La première phase de la crise sanitaire de mars 2020 a fait ressortir l’importance des activités de la fonction Finance. Elle a également mis en lumière son rôle de catalyseur En effet, elle permet d’assurer la continuité de l’activité, traiter les difficultés économiques et financières à court terme, et d’élaborer et mettre en œuvre les planifications nécessaires. C’est pourquoi il est primordial aujourd’hui pour les organisations de faire de la transformation finance une priorité. Les objectifs business doivent structurer cette transformation, tout en s’adaptant aux différentes phases de la crise. Leviers d’optimisation, nouvelle organisation : nos 5 recommandations pour une transformation finance réussie.
FAITES DE LA TRANSFORMATION FINANCE VOTRE PRIORITÉ
Les directions comptables et financières ont joué, et jouent encore, un rôle prépondérant dans l’application d’actions de court-terme. C’est notamment le cas pour la gestion de la trésorerie et de la liquidité, l’identification et réduction des coûts non-nécessaires, ou encore le paiement des fournisseurs et des employés. Elles sont également actrices de la déclinaison d’actions moyen et long-terme. Par exemple, les plans de réduction de coûts à plus grande échelle, redéfinition de la structure de capital, ou encore la digitalisation de processus comptables clés…
Vers une transformation finance durable
Ce moment de vérité pour les équipes financières a mis en lumière non seulement leur capacité à réagir rapidement et à s’adapter à ces temps incertains, mais aussi leur habilité à repenser ce paradigme du « nouveau normal ». Et ainsi, à évaluer le degré de préparation à la transformation finance.
Il s’en dégage 4 axes prioritaires :
- Être orienté business sur les données financières et les activités finance, tout en partageant une information plus riche qui permettra d’arbitrer les décisions à prendre
- Formaliser les processus de bout-en-bout, quantifier et optimiser les « lead-time »
- Développer une culture de la transformation et de la performance, un état d’esprit axé sur l’amélioration continue
- Digitaliser, automatiser, innover et disposer des moyens pour travailler depuis n’importe où. Ainsi sera assurée en permanence la continuité du service.
Notre approche pour structurer la transformation finance
Nous avons développé une approche qui permet au directeur financier d’accélérer et de structurer la transformation de la direction financière.
Évaluation de la maturité de l’organisation
Réaliser un diagnostic pour évaluer le degré de maturité de l’organisation et des macro-processus financiers :
- Processus transactionnels, couvrant les interactions avec les fournisseurs, les clients et les entités du groupe, ainsi que les processus administratifs et financiers des opérations commerciales
- Processus de contrôle financier des opérations et de la stratégie : « FP&A », stratégie d’investissement (gestion de portefeuille, optimisation de l’allocation des ressources). Mais aussi besoin en fonds de roulement et trésorerie et financement (dette, fonds propres, arbitrage dette/fonds propres)
Lister les leviers d’optimisation
Identifier les leviers d’optimisation pertinents et « préparer le terrain » pour rendre la transformation finance possible.
Structurer les objectifs business
Définir une feuille de route de la transformation arrêtant les objectifs business et lister les actions prioritaires à mener.
Mettre en place une organisation projet
(Re)lancer et accélérer le plan de transformation finance, avec une organisation projet adaptée.
Priorités clés de la transformation finance
Activités de contrôle
Priorité faible
- Stratégie d’investissement
Valorisation des actifs, M&A, stratégie de performance
Priorité moyenne
- FP&A
Gestion budgétaire Opex & Capex, planification, prévision - Gestion des stocks
Niveau de stock, mouvement de stock et valorisation
Priorité élevée
- Liquidités et trésorerie
Paiements, cash pooling, gestion des comptes bancaires - Financement
Gestion de la dette et des capitaux propres, emprunts à court-terme
Processus transactionnel
Priorité faible
- Gestion fiscale et juridique
Impôt sur les sociétés, TVA, droits de douane, prix de transfert
Priorité moyenne
- Gestion de base de données
Fournisseurs, clients, employés, articles, mobiliers et immobiliers - Gestion des intercos
Paiement & réconciliations
Priorité élevée
- Procure-to-Pay
Factures fournisseurs, notes de frais - Order-to-Cash
Prises de commanders & facturation, rapprochement des ventes - Record-to-Report
Clôture, préclôture et consolidation, et rapports réglementaires et statutaires - Gestion de crédit
Gestion du risque crédit
STRUCTURER LA TRANSFORMATION AVEC LES OBJECTIFS BUSINESS
Les objectifs business doivent structurer la transformation tout en s’adaptant aux différentes phases de la crise. Ils doivent également prendre en compte les futures crises.
La structuration des objectifs business par processus ou domaines de l’organisation est nécessaire. Elle permet en effet de donner un cap en fonction des priorités.
Nous identifions trois temps avec des enjeux différents :
- Résister à la tempête : en pleine crise, l’accent est mis sur la performance et la liquidité
- Reprendre le contrôle : lorsque la reprise de la croissance se fait sentir, l’optimisation des processus et le renouvellement des outils sont essentiels
- Anticiper la prochaine vague en phase de retour à l’équilibre : l’enjeu est de continuer à mettre en place la transformation des processus, l’automatisation et la digitalisation pour anticiper la prochaine crise…
À chacune de ces phases, ces objectifs sont partagés au sein de la direction financière et ses parties prenantes internes et externes.
Les objectifs de la transformation finance
Résister à la tempête
- Optimiser le suivi de la performance de l’entreprise grâce à des outils de reportings et à la « Business Intelligence »
- Optimiser le fonds de roulements et la gestion de la trésorerie en se concentrant sur les dépenses considérées comme nécessaires
- Sécuriser le financement et la liquidité de l’entreprise
- Assurer la continuité de l’entreprise avec une bonne allocation des ressources
- Augmenter la pression sur les prix auprès des fournisseurs en fonction du volume de transactions au niveau global
Reprendre le contrôle
- Harmoniser les processus de bout en bout et les bases de données associées
- Eliminer les activités à faible valeur ajoutée
- Mettre en place une procédure de contrôle interne (ex. COSO) pour tous les processus
- Définir la stratégie IT pour standardiser et digitaliser les processus quand c’est légalement possible (via RPA, AI, etc.)
- Automatiser la gestion du risque crédit avec les fournisseurs et les clients
Prévoir la prochaine vague
- Développer une comptabilité continue en automatisant les processus et définissant une liste de tâches standards à respecter
- Automatiser les réconciliations comptables à des fins de consolidation et statutaires
- Documenter les transactions pour rendre les processus transparents et entièrement auditable
- Mettre en place des programmes d’amélioration continue
- Construire une organisation flexible
Une transformation par étapes
A partir de ces objectifs, des leviers d’optimisation seront définis au niveau des processus et de l’organisation. En effet, la finalité est d’éliminer les activités sans valeur ajoutée, d’optimiser les activités cœurs. Mais aussi, de rationaliser l’organisation pour la rendre flexible et adaptée aux conditions du marché.
Si au cours de la première phase, l’énergie de l’équipe financière se concentre sur les solutions à la crise et les stratégies court-terme de réduction des coûts, il est également essentiel de garder à l’esprit les objectifs long-termes afin d’éviter une stratégie d’investissement déséquilibrée entre le front office, le middle office et le back office. Une telle situation pourrait mettre en péril les opérations de l’entreprise et sa performance sur le long-terme.
LEVIERS D’OPTIMISATION EN RÉPONSE AUX OBJECTIFS BUSINESS
De nombreux leviers sont à mettre en place en fonction du marché, de la taille de l’entreprise et de sa culture. La durée de mise en œuvre des leviers est à définir en fonction de la taille de l’entreprise, de ses priorités et de sa stratégie. Tous les leviers liés à la digitalisation de processus sont souvent longs et coûteux mais ont des bénéfices non négligeables à long-terme.
Leviers clés mis en place dans les entreprises performantes pour les processus transactionnels
| Processus / Activités | Leviers commerciaux clés pour la transformation financière | Résister à la tempête | Reprendre le contrôle | Prévoir la prochaine vague |
| Procure-to-Pay
Factures fournisseurs
|
Revoir la liste des fournisseurs et renégocier les contrats | x | ||
| Automatiser le processus de facturation de bout en bout (via digitalisation/RPA) | X | |||
| Réduire les délais de traitement des factures en centralisant leur gestion | X | |||
| Réaffecter les ressources pour gérer les factures en tenant compte de la valeur, plus que du volume | X | |||
| Procure-to-Pay
Notes de frais
|
Optimiser le processus et mettre en place des contrôles internes pour éliminer les activités à faible valeur ou non conformes | X | ||
| Automatiser le processus grâce à la numérisation : notes de frais digitales si possible légalement | X | |||
| Automatiser le remboursement des employés | X | |||
| Order-to-cash
|
Identifier de nouvelles sources de revenus ou nouveau mode de paiement | X | ||
| Automatiser le rapprochement des ventes entre diverses sources (relevé bancaire, POS, GL, ..) | X | |||
| Réduire les exceptions ou les transactions qui diffèrent de la procédure standard | X | |||
| Record-to-Report
|
Harmoniser le plan comptable selon des principes formalisés et mettre en place une interface avec le plan comptable local (le cas échéant) | X | ||
| Mettre en œuvre de bout en bout et de manière automatisée un processus de rapprochement des transactions et des soldes (si possible quotidiennement) | X | |||
| Améliorer la gouvernance et les contrôles internes dans le processus global de clôture financière | X | |||
| Mettre en place une « reporting factory » avec des rôles et des responsabilités clairs | X | |||
| Gestion du crédit
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Identifier les fournisseurs et clients à risque et anticiper les non-paiements ou non-livraisons | X | ||
| Définir des directives et processus clés pour la libération des crédit bloqués par le système et clarifier le processus d’approbation de crédit avec d’autres entités (retard, etc.) | X | |||
| Automatiser la gestion du risque crédit avec des outils de visualisation et de gestion des risques pour les fournisseurs et les clients | X | |||
| Financement | Accompagner le management dans la compréhension des mécanismes et des enjeux financiers | X | X | X |
| Définir les besoins de financement en investissement et en exploitation (déformation du bilan) | X | X | X | |
| Identifier la typologie des ressources nécessaires : si dettes, quelle nature de dettes ? Si fonds propres, est-on en capacité de financer ? | X | X | X | |
| Revoir le portefeuille de projets dans une logique d’optimisation de financement vs. retour sur investissement (en fonction de l’horizon et du risque de l’investissement) | X | X | X | |
| Liquidité et trésorerie | Connaître la position de cash en temps réel et les partager avec les bonnes parties prenantes | X | ||
| Suivre le plan de trésorerie (le « 13 semaines ») et surveiller les flux | X | |||
| Bien connaître les lignes de financement court-termes disponibles | X | |||
| Centraliser la gestion de la trésorerie (cash pooling,…) | X | |||
| Traiter les sujets de financement spécifiques : devises, matières premières, etc. | X |
ACCOMPAGNER LA TRANSFORMATION FINANCE D’UNE NOUVELLE ORGANISATION
Le lancement de la transformation finance s’appuie sur une nouvelle organisation centrée sur l’innovation et soutenue par un réseau « d’ambassadeurs du changement ».
Comment préparer l’équipe financière à effectuer sa transformation ?
Organisation
- Redéfinir l’organisation en fonction des rôles de la fonction Finance au sein de l’entreprise (rôle du contrôleur de gestion vs. la comptabilité)
- Dimensionner l’organisation financière selon la stratégie adoptée sur le traitement des transactions (volume vs. valeur, manuel vs. automatisé)
- Faire de la fonction Finance un centre d’expertise avec des experts identifiés
- Redéfinir le positionnement des équipes finance comme soutien clé de la transformation de l’entreprise
Rôles
- Identifier les principaux BPOs et les experts métier qui peuvent diriger la transformation et être des utilisateurs clés lors de la mise en place d’une nouvelle solution
- Définir de nouveaux rôles multidisciplinaires tout en respectant la séparation des tâches
- Donner au comptable une fonction de gestionnaire, l’automatisation réduisant les tâches manuelles
- Lier les rôles financiers aux fonctions de contrôle interne
Compétences
- Investir dans les compétences clés de la fonction finance (traitement, contrôle, trésorerie, etc.) et construire un parcours de carrière adapté
- Définir un parcours de formation adapté à chaque parcours professionnel au sein de la fonction Finance
- Développer des compétences en veille économique en tant qu’activité de suivi pour la fonction Finance et la fonction commerciale
Innovation et changement
- Faire de la fonction Finance un laboratoire d’innovation dans l’entreprise pour tester de nouveaux processus et outils (ex : RPA)
- Identifier les experts métiers / employés qui peuvent être des ambassadeurs du changement pour accompagner la transformation au sein de la fonction Finance et d’autres fonctions de l’entreprise
- Construire un état d’esprit d’amélioration continue avec un focus sur l’innovation grâce à la communication et des évènements dédiés
NOS CONVICTIONS POUR UNE TRANSFORMATION FINANCE RÉUSSIE
Au cours des prochains mois et années, l’objectif de l’équipe financière sera de devenir de plus en plus proactive. Elle devra s’adapter aux transformations à venir ainsi qu’au contexte du marché. Cinq facteurs clés de succès contribueront à y parvenir.
Une vision globale holistique
Une vision globale holistique avec une stratégie unifiée dans l’ensemble du groupe. Il faudra définir des règles et principes clairs ainsi qu’une feuille de route globale entre tous les projets du groupe.
Une approche par étape
Se concentrer sur les étapes prioritaires des activités financières à transformer. Pour cela, il faudra identifier les objectifs business et les éléments clés qui constitueront le socle sur lequel déployer les outils et processus.
Par exemple : définition d’une méthode pour le contrôle interne, revue de la structure financière, ou encore processus formalisés.
Une gouvernance globale avec les principales parties prenantes
Définir le bon nombre de comités avec les bonnes personnes. Trop de parties prenantes et/ou trop de comités pourraient retarder un projet et compromettre son agilité.
Conduite du changement et communication
Notamment en période de crise.
Construire une approche collaborative avec les « BPO » et les experts métiers. Développer également un sentiment d’engagement autour du projet en aidant les acteurs à devenir des « Ambassadeurs du changement ».
- La finance est la colonne vertébrale d’une entreprise
Optimiser et réorganiser en parallèle
Faire l’un avant l’autre pourrait être contre-productif à long-terme dans la mesure où l’organisation ou les processus pourraient ne pas être alignés.
Pour accompagner la croissance d’une entreprise, les équipes financières doivent s’adapter à sa transformation mais également au marché. Un sous-investissement dans les fonctions supports engendre des opérations inefficientes, des informations incorrectes ou des prises de décision infondées. Aujourd’hui, il est indispensable d’accélérer la transformation de la fonction finance !
Thomas COLIN, Principal chez Eurogroup Consulting
Paul-Antoine MARTIN SAVELLI, Supervising senior chez Eurogroup Consulting
