C’était il y a près d’un an. En tant que dirigeants d’entreprises, l’irruption de la Covid-19 nous plaçait brusquement face à nos responsabilités et nous plongeait dans une incertitude aussi épaisse que tenace. Sans visibilité, nous avons tout mis en œuvre pour protéger nos collaborateurs et nos clients, en essayant de ne jamais cesser de nous projeter vers l’avenir, même à marche contrainte.
C’était il y a près d’un an. En tant que dirigeants d’entreprises, l’irruption de la Covid-19 nous plaçait brusquement face à nos responsabilités et nous plongeait dans une incertitude aussi épaisse que tenace. Sans visibilité, nous avons tout mis en œuvre pour protéger nos collaborateurs et nos clients, en essayant de ne jamais cesser de nous projeter vers l’avenir, même à marche contrainte.
Au cours des mois qui ont suivi, nous avons appris en avançant à inventer de nouveaux modes de travail adaptés au contexte sanitaire. Ce faisant, nous avons compris que les adaptations inspirées par l’urgence allaient transformer pour longtemps l’organisation de nos entreprises. Que nous n’étions pas en « mode survie », mais en pleine réinvention. Ici, on a gagné en fluidité, en qualité d’échange, en rapidité des circuits de décision, en simplicité. Là, les nouveaux outils mis en œuvre ont facilité le renouveau du contact direct, enjambant les lignes hiérarchiques habituelles et les contingences supposées du « distanciel ». Partout, la mobilisation exceptionnelle des équipes a permis de dévaler en quelques semaines des chemins que nous n’envisagions parcourir qu’en plusieurs années. Souvent, des préceptes de management déjà énoncés ont soudain pris un sens très concret : se faire confiance, promouvoir cette confiance, responsabiliser les collaborateurs, encourager la bienveillance. Chaque fois, nos entreprises ont trouvé dans les femmes et les hommes qui les animent au quotidien la clé de notre immunité collective.
- Face à cette crise de l’incertitude et pour préparer le rebond, nos équipes, par leur cohésion et leur engagement, demeurent notre plus grande force. Pour les accompagner dans cette période hors normes, je crois non pas à des concepts managériaux complexes, mais à trois savoir-être simples.
D’abord, savoir douter. Notre agilité réside dans la capacité à nous remettre régulièrement en question, en prêtant une attention constante au terrain. Chaque décision prise doit, plus que jamais, intégrer ces interrogations salutaires : comment faire vivre le lien social sans ses équipes ? Comment conserver un investissement optimal des collaborateurs sur la durée ? Comment prévenir de l’isolement social et des risques à moyen terme du tout télétravail ? Comment créer de l’adhésion sur des objectifs, sans vision à long terme ? Et comment, au quotidien, gérer les doutes et l’anxiété ?
Ensuite, savoir cultiver l’optimisme. Parce que c’est la qualité indispensable pour tracer un sillon dans lequel nos collaborateurs pourront s’engager en confiance. D’optimisme, les patrons français ne manquent pas : début janvier 2021, le Baromètre des Grandes Entreprises d’Eurogroup Consulting montrait que les dirigeantes et dirigeants des grandes entreprises françaises étaient 68% à se déclarer optimistes, soit un niveau très proche de l’avant crise. La mise en place des nombreuses mesures gouvernementales de soutien à l’économie y est pour quelque chose. De même que les atouts incontestables qui fondent l’attractivité de la France : ses leaders mondiaux, la qualité de sa formation, le soutien massif de l’État au tissu économique et aux investissements d’avenir. Bien sûr la crise tarde à prendre fin. Mais elle se dissipera plus vite si les chefs d’entreprises adoptent un optimisme pragmatique et se font un devoir de le transmettre à leurs équipes, tout particulièrement aux plus jeunes générations. Cet optimisme sera le ciment de nos organisations.
Enfin, savoir reconnaître l’engagement. Combien de patrons vous le diront : la crise de la Covid-19 a démontré un attachement des collaborateurs à leur entreprise plus important encore que ce qu’ils imaginaient. Là où l’espace s’est distendu, un lien autrement plus profond que le seul contrat de travail s’est révélé. Là où le lieu physique ne définit plus l’espace commun, les valeurs de l’entreprise et la force de son collectif deviennent le seul socle de l’appartenance collective et durable. Paradoxalement, on se parle plus, on produit plus et on s’engage plus depuis quelques mois.
- On fait plus que jamais équipe pour contrer l’assèchement général des relations sociales, en attendant le retour de ce qui nous paraît désormais essentiel : les rencontres et les échanges informels, les liens tissés autour de la machine à café. Aussi la crise sanitaire a-t-elle signé un ``déconfinement`` bienvenu du management, plaçant l’entreprise comme un vecteur majeur de contact humain et de lien social.
Cultiver le doute, l’optimisme et l’engagement pour tracer un horizon de sortie de crise et faire advenir un nouveau rapport à l’entreprise : voici une ordonnance adressée aux dirigeants qui savent pouvoir compter sur leurs équipes pour conjurer le virus de l’incertitude.
Une tribune de
Gilles Bonnenfant
Président d’Eurogroup Consulting
