La crise liée à l’épidémie de Covid-19 est survenue de manière brutale, obligeant en quelques jours les équipes des grandes entreprises françaises et mondiales à rester confinées.
Pourtant, ce moment de crise aigüe a constitué pour les organisations une opportunité d’innovation managériale. Sans repères, sans expérience, sans témoignages passés sur lesquels nous appuyer, nous nous sommes retrouvés séparés, sans avoir pu anticiper la poursuite de l’activité à distance. Ainsi, nous avons dû recréer des liens, des procédés, inventer des nouvelles manières de travailler.
Notre métier de conseil est fondé sur la maîtrise des dynamiques humaines au sein des organisations ; nous avons cherché à comprendre et dégager les premiers éléments permettant d’adapter les organisations et le management pour la relance de l’économie.
LA TRANSFORMATION POSITIVE
Dans le cadre des travaux menés par notre Laboratoire d’Innovation Managériale, nous avons identifié trois thèmes structurant cette « nouvelle normalité » de l’entreprise. Ils sont tout à fait caractéristiques de notre approche de la « transformation positive ».
L’entreprise vivante et l’intelligence collective
Avant la parenthèse du confinement, nous avions constaté le développement rapide des démarches d’intelligence collective à grande échelle. Il est à la croisée de plusieurs phénomènes, à savoir : la digitalisation des données, l’accès facilité et décentralisé aux informations, l’autonomisation des équipes, la pression sur la mobilité, la baisse de l’engagement et de la fidélité des collaborateurs, etc.
Les démarches collaboratives de consultations citoyennes sont devenues en quelques mois des figures imposées de la transformation des grandes organisations. Le Grand Débat National mis en place par le Gouvernement à l’initiative du président de la République en 2019, en est le premier exemple à une échelle nationale. Il s’agit d’une évolution importante en matière de conduite du changement. Les plateformes et la technologie (IA, analyse sémantique) ont facilité la conduite d’opérations de plus en plus vastes.
En plein confinement, nous avons expérimenté le lancement et la conduite de projet d’entreprises au sein de grands opérateurs du secteur public, de l’énergie et des services. Les nouvelles technologies ont permis de mobiliser des milliers d’interlocuteurs à distance et d’établir des synthèses en quelques semaines. Cela révèle le besoin d’écouter, de convaincre et d’embarquer l’ensemble du corps social. Il va bien au-delà des stratégies conçues par un petit nombre (comex et codir, cabinets spécialisés) qui demeurent pour la plupart confinées aux strates les plus hautes des organisations sans atteindre les populations d’exécution. A fortiori quand les « premiers de corvée » ont démontré leur valeur incontournable dans la continuité d’activité.
Le temps est venu de redécouvrir l’entreprise vivante, au sein de laquelle les valeurs du corps social apparaissent aussi importantes que la valeur financière et que les indicateurs de gestion dans la robustesse, la résilience et la capacité de survie des organisations. C’est là toute la dimension politique du management et les arbitrages d’après crise en seront le reflet.
L’efficacité du « changement expérientiel »
Ce concept a émergé de nos travaux communs avec la Chaire ESSEC du changement. Il est essentiellement fondé sur l’expérimentation, les boucles d’itération courtes, une organisation horizontale du dialogue. Il s’appuie sur la libération de la parole par une attention portée aux rôles, aux talents, à la capacité d’initiative plutôt qu’aux hiérarchies et aux grades. Cette approche se caractérise par une responsabilisation accrue des managers devenus vecteurs principaux du changement auprès de leurs équipes. Ils sont garants d’une capacité à formuler le récit des changements à l’issue de leurs expériences collectives.
La transformation et l’innovation permanentes
Dans nos interventions, nous avons évolué, en quelques années, de la conduite des changements vers la transformation des organisations et du management. Nous sommes passés d’une approche planifiée et instrumentale du changement (plans stratégiques, plans de formation, plans de communication) à une approche de la transformation en continu. Les méthodologies « outillées » ont laissé la place à une approche heuristique des transformations. Nous avons pris en compte deux leviers majeurs.
Le management inclusif
Le management n’est pas « neutre », il est chargé de sens, de présupposés, d’histoire. Transformer le management est un enjeu de temps long. Le management classique est ancré dans l’organisation taylorienne du travail, la division des tâches, l’ordonnancement. Il est fait de procédures pour permettre la répétition à l’identique et quitter l’artisanat et le geste unique. Enfin, la hiérarchie y assure la ligne de « commande contrôle ». A cette approche, calquée sur la tradition militaire, se substitue, depuis plusieurs années, l’approche plus transversale des processus. Puis, avec le succès récent des grandes startups technologiques et l’essor du travail en « mode projet », le management a évolué vers des modes beaucoup plus décentralisés et agiles.
Le rôle s’affirme au détriment du grade, avec pour principales caractéristiques :
- la responsabilisation et l’autonomie des équipes,
- un droit à l’initiative et l’innovation,
- leur corolaire qu’est le droit à l’erreur.
Le management inclusif est ouvert à son environnement et puise dans les ressources externes de l’écosystème. C’est aussi un comportement managérial nouveau.
L’autorité y est fondée sur la compétence mais aussi sur l’écoute, l’attention portée à la santé, au bien-être et au développement des équipes. Par ailleurs, l’approche collaborative y est favorisée, en additionnant les talents plutôt qu’en divisant les tâches et les énergies.
Repenser la performance
Aussi, la prochaine révolution du management pourrait être celle des systèmes de gestion. Il sera difficile de faire cohabiter un système managérial renouvelé avec les anciennes pratiques de contrôle des process, des KPI et des objectifs de performance trop individualisés.
La mutation du management va mener, progressivement, à une approche plus collective de la performance.
En conclusion nous pensons que l’inflexion vers le management inclusif est une clé de l’avenir. La reconnaissance de la responsabilité individuelle, de l’autonomie, du droit à l’erreur, au service de la mission, de la raison d’être, va constituer un profond renouveau du pacte social en entreprise. Pour que les femmes et les hommes retrouvent pleinement le goût du travail, nous pensons qu’un nouvel équilibre devra s’établir entre la valeur financière, socle de la survie des organisations, et les valeurs humaines, environnementales, sociales et sociétales, devenues plus que jamais incontournables après l’intervention impromptue du virus covid-19 qui a transformé le monde !
