Les deux années de pandémie de Covid-19 ont accéléré et pérennisé le travail en mode hybride, combinaison entre le télétravail et le présentiel. Aujourd’hui, les organisations doivent trouver les bons ajustements organisationnels et managériaux pour améliorer la qualité de vie au travail des employés, développer la performance des équipes, tout en intégrant la notion du sens au travail.
Alors, pour faire évoluer le cadre de fonctionnement hybride, les organisations comptent largement sur les managers. Et, à cet égard, les outils traditionnels d’accompagnement au travail à distance restent insuffisants.
Fort de son expertise dans le secteur depuis 10 ans, Eurogroup Consulting a développé une démarche de « projet d’équipe » et accompagné près de 30 projets sur les nouveaux modes de travail et d’hybridité.
NOTRE CONSTAT : DES MANAGERS PEU ACCOMPAGNES POUR METTRE EN ŒUVRE LES NOUVEAUX MODES DE TRAVAIL
Des managers en première ligne, très sollicités…
La mise en œuvre du travail hybride nécessite de considérer les enjeux de communication et d’interaction entre managers et équipes afin d’assurer la bonne conduite de l’activité et la performance globale de l’entreprise. Les managers de proximité sont ainsi en première ligne pour s’assurer de l’implication de chacun, de la productivité des équipes et de la cohésion d’ensemble. Les attentes vis-à vis des managers sont nombreuses. Elles consistent à :
- Capitaliser sur les acquis de la période
- Organiser leur équipe et piloter l’activité
- Trouver le bon équilibre entre distanciel et présentiel
- Gérer les demandes de télétravail des collaborateurs
- Recréer du lien avec leur équipe
- Identifier de nouvelles manières d’animer le collectif
- Accompagner aux plans collectif et individuel les équipes, avec une attention particulière aux risques psychosociaux
- Accompagner l’intégration de nouveaux collaborateurs
- Contribuer à créer une culture d’équipe fondée sur le collaboratif, la confiance, la responsabilisation, l’autonomie et le feedback.
Par conséquent, l’équilibre est difficile à trouver pour des managers qui doivent déjà piloter l’activité au quotidien.
… Et pourtant peu outillés ou accompagnés
Très sollicités, les managers sont pourtant peu accompagnés dans la mise en place des nouveaux modes de travail hybride.
Plus impactés par le multi tâches que leurs équipes, ils sont d’ailleurs en moyenne 1,5 fois plus touchés par le burn-out que leurs collaborateurs, d’après le baromètre « Impact de la crise sanitaire sur la santé psychologique des salariés », OpinionWay pour Empreinte Humaine (mai 2021).
Souvent seuls pour porter cette transformation, les managers de proximité sont régulièrement confrontés à un manque de temps. Ils sont également peu outillés (méthode, thématiques et questions à couvrir). Ceci peut générer des réflexions top-down qui manquent d’efficacité et sont en contradiction avec la responsabilisation des équipes.
Plusieurs risques émergent de ces constats :
- Une organisation de l’équipe en modèle hybride « subie » par le manager
- Des collaborateurs peu impliqués dans la définition de leurs modes de fonctionnement.
- Et donc une organisation peu opérante
Pourtant, la mise en place de transformations aussi structurantes à court terme que celles induites par le passage en mode hybride, si elle n’est pas suffisamment préparée, ne permettra pas d’atteindre les bénéfices escomptés… Pire encore, une transition bâclée vers des modes de travail hybrides peut avoir des effets opérationnels délétères : résultats en baisse, risques psychosociaux, démissions, …
Il parait donc indispensable que les managers soient mieux accompagnés, qu’ils bénéficient d’outils adaptés pour donner du sens à cette dynamique de transformation… Et cela au service de la performance et de la qualité de vie au travail.
NOTRE SOLUTION : LE « PROJET D’EQUIPE »
Qu’est-ce que le projet d’équipe ?
Le projet d’équipe permet d’accompagner les managers et leurs équipes dans la mise en place de nouvelles modalités de fonctionnement en mode hybride. En pratique, il encourage les managers et collaborateurs à questionner l’impact de l’hybridité sur toutes les dimensions du travail pour formuler ensuite des propositions concrètes qui optimisent le fonctionnement collectif et individuel.
De nombreuses thématiques peuvent être abordées :
- La gestion de la combinaison présentiel/distanciel
- Les évolutions des modes de management, pilotage et animation d’équipe
- L’utilisation des espaces et règles d’usage
- L’utilisation des outils et solutions IT
- L’adaptation des étapes du parcours collaborateur
- La nouvelle relation client
Ces réflexions sont mises en commun puis priorisées avant d’être formalisées dans un document qui servira de guide du fonctionnement de l’équipe en mode de travail hybride. Ainsi, le projet d’équipe définit le cadre de fonctionnement de l’équipe, les actions à mener et leurs responsables, les modalités de suivi et d’actualisation du projet.
Comment mettre en place le projet d’équipe ?
Une équipe projet interne se constitue pour déployer la démarche. Un temps de cadrage et de production du kit est nécessaire pour :
- Présenter le modèle hybride de l’organisation, l’expliciter et donner du sens à la démarche
- Identifier les thématiques et questionnements qui structureront la réflexion des managers et de leurs équipes pour adapter leurs modes de fonctionnement à l’hybridité du travail
- Définir les modalités de déploiement du kit et des outils mis à disposition
- Indiquer les bonnes pratiques, y compris en capitalisant sur des supports déjà existants.
Une fois le kit formalisé, il est testé auprès d’une équipe, amendé, puis présenté aux managers et collaborateurs.
Son déploiement peut se résumer ainsi :
Cette démarche a vocation à être autoportante. En effet, chaque collectif peut réaliser son projet d’équipe en toute autonomie, après une rapide sensibilisation autour de la démarche. S’ils le souhaitent, les managers peuvent être accompagnés, notamment dans la réalisation des étapes de mise en commun et de formalisation du projet d’équipe.
Les clés d’un projet d’équipe réussi
Depuis l’été 2020, Eurogroup Consulting a accompagné le déploiement de plusieurs « projets d’équipe » dans les secteurs bancaire, de services, mais aussi dans l’administration publique. D’autres démarches sont en cours dans les domaines de l’industrie et de l’assurance. En effet, ces projets concernent des organisations et établissements de taille conséquente (plusieurs centaines à milliers de collaborateurs).
Nous avons de ce fait identifié plusieurs facteurs clés de réussite de ces projets d’équipe :
Disposer d’un sponsoring et d’un portage de haut niveau
Pour que la démarche soit déployée collectivement, le top management de l’organisation doit en partager les enjeux et être convaincu de la valeur ajoutée du projet. Ensuite, des membres du Comex inciteront les managers et les équipes concernées à déployer la démarche. Il est possible de s’appuyer sur des cellules spécifiques pour susciter l’adhésion du plus grand nombre.
Donner du sens à la démarche et valoriser l’approche
Le collectif peut percevoir cette démarche comme une nouvelle formalité d’ordre administratif. Pour éviter ce risque, il est nécessaire de communiquer sur les bénéfices que tous peuvent en retirer. Ainsi, cela permettra d’assurer le succès de son déploiement.
Accompagner les managers et leurs équipes à bon escient et dans le bon tempo
Le degré d’accompagnement dans la mise en œuvre dépend de la culture de l’organisation concernée. Dans tous les cas, une sensibilisation des managers et des collaborateurs est essentielle pour que ces derniers assimilent les objectifs d’une telle démarche ainsi que son contenu.
Ancrer la dynamique de changement
Afin de maintenir la dynamique collaborative, le projet d’équipe doit vivre et avoir la possibilité d’évoluer continuellement. A cette fin, des campagnes d’actualisation doivent être organisées, surtout lorsque ces évolutions concernent l’organisation des modes de travail : dispositif de télétravail, espaces de travail, politique RH, outils, expérimentation, …
EN SAVOIR PLUS
Jean-Baptiste Annat
Principal, Eurogroup Consulting
